大体系如何实现灵活协作？张近东升级打造“联合舰队”

近两年，一向低调的苏宁创始人张近东成了媒体追逐的焦点。自去年提出智慧零售以来，他又通过智慧零售大开发战略为整个零售业贡献了“苏宁速度”。

截至目前，张近东带领苏宁人在2018年已累计新开店达到4000多家，其中最多一天实现新开门店300余家。在刚过去的818大促期间，各类新开门店达899家，平均每40分钟就有1家新店落成，张近东不断刷新着由苏宁自己保持的记录。

得益于苏宁的高速发展，张近东本人的身价也水涨船高。10月10日，《2018胡润百富榜》新鲜出炉，苏宁控股集团董事长张近东以950亿元财富位列第十三位，较2017年增长20亿。

虽说在确定的方针、充足的资金支持下，开店扩张可视为大规模的“3D打印”，但张近东创造的“苏宁速度”在业内都是极为罕见的。在拥有25万员工、多产业板块并存的庞大体系里，他是如何实现“苏宁速度”的？

治大企如踢小球

答案并不神秘，张近东通过组织管理推动了内部诸多小团队的协同合作。

组织管理是管理学范畴的概念，听起来多少有些抽象，如果对照张近东喜欢的运动来看，他崇尚的组织管理方式不是“独自垂钓”，而是合作至上的“足球玩法”。

多年前，球迷张近东曾对媒体说：“我喜欢德国队，而不是巴西队。”

众所周知，德国战车最显著的特点就是以团队取胜，即便吸纳了德甲的多位优秀球员，跟桑巴军团的明星阵容一比，没几个德国人敢自称球星大腕儿。相比打配合的德国队，在世界杯大舞台上，个人色彩浓重的巴西队往往只押宝到几个超级球星身上。

“独木难成林，只有我们团结一心，才能无坚不摧”，张近东率领的苏宁这支“足球队”里没有明星“球员”，准确地来说，所有的角色都同等重要，差异只是分工有别而已。

“大前锋”是核心业务零售，物流和金融分居“两翼”，还有科技、置业等多位“球员”。缺了哪一位，都明显有损竞争力。人员齐发的情况下，“队友”间还要确保每一次抢断、传球、射门都足够精确及时，简而言之，团队配合、能力匹配、各尽其职才称得上是一支真正的优秀球队。

真正成就“苏宁速度”的是合作。截至今年9月，张近东布局在县镇市场的零售云店已有1000多家，因零售云店采用的是加盟而非直营模式，任何一家零售云店从无到有，都有苏宁人参与谈判、筹建、装潢、培训等多个环节，甚至门店正式开业后，还有苏宁人专门驻店完成50天的带教。

智慧零售大开发的时代，几乎每一家互联网化门店的诞生，都关系到苏宁内部多个业务板块的协同。

大体系协同，小团队作战

上世纪70年代，经济学家E•F•舒马赫（EF Schumacher）的著作《小就是美》（Small is Beautiful）问世。他在该书中写道：理想的大型机构应“由许多半自治单位组成，（每个单位）都拥有大量的自由，以便为发挥创造力和开拓精神创造最好条件”。

不确定张近东管理下的小团队是否拥有“大量的自由”，但这些小团队在苏宁这支大球队的一场又一场团队战里，确实发挥了值得经得起检验的创造力和执行力。

张近东当然能看到新店落地之神速，这是科学组织管理的结果。作为管理者，重视结果的同时他也在意过程。

就像观看足球比赛一样，伪球迷只关注是哪位球员射门得分，而张近东这样的球迷为进球欢呼时，还会记得球权是谁抢来的，球是谁传的、谁助攻的，以及守门员多少次守住大门为球队化险为夷。

足球是最能集中体现合作精神的团体运动，张近东喜欢的德国队无疑是把这种精神发挥得淋漓尽致，并作为球队的灵魂延续了下来。“德国队踢的不是足球，是团队管理”，张近东说。

眼下，苏宁已是零售业航母，从连锁经营到互联网转型，再到智慧零售，张近东也把内部的组织管理方式由“高速列车”升级为“联合舰队”，将组织打碎重组。

连锁经营时的苏宁讲究标准化，追求组织的克隆、复制、规模，人员需要服从、投入、执行，每节车厢不能独立动，都要跟着总部走，由总部这个车头推动；现在的苏宁，伴随着产业板块的多元化，更像是联合舰队，总部是航空母舰，下面的每个单元都是独立的军舰和战斗机群，要既能独立作战，又能有机整合、集团作战。

零售模式在变，张近东的组织管理思路也在变。如今，张近东已在苏宁内部建立100多个大团队和4000多个小团队，本着“事业部公司化、小团队作战、利润中心制、内部市场化”四大组织理念正在高效运转。

没有任何一位企业家会排斥密切的团队合作，但管理中的现状却是，不同的企业家选择各异的路径，特别是当企业壮大到一定规模时，向着更庞大也更复杂的方向进行组织管理的情况时常发生，张近东选择了在庞大的体系里走向更多的小团队，并把小团队的力量重组形成更大的合力。