支付宝反思三个月 决定回归金融与商业（2）

班委制

支付宝班委制自2016年12月正式成立以来，已经施行三个多月。

班委制不是支付宝首创，天猫在2015年12月也曾推行过班委制。一位蚂蚁金服的人士表示，对于蚂蚁来说，不仅公司体量大，而且对金融领域涉及很深，全凭一个业务线负责人来作决策，这个人的知识面和压力就会越来越大，所以支付宝希望用集体决策的方式，发挥每个人不一样的出身背景、专业背景、做事风格和思维方式，形成互相补位，让最终的决策考虑周全。

班委制某种程度上改变了支付宝的决策流程。以前是由某位高管拍板，再自上而下推动，这样的优势是中低层执行自由度高，但有理解不同、执行走样的风险。现在，一项决策是先在班委层面充分讨论，形成共识后再执行，这样能让决策更为周全。

一位行业人士曾告诉《财经》记者，回顾“圈子”事件，其问题之一是未在第一时间叫停此事，而是让事件持续发酵了两天。

倪行军坦言，刚成立班委时，他们最担心的问题就是集体决策是否会拖累决策效率，像欧洲某些国家的议会制一样，一条铁路30年造不下去。

支付宝班委会的第一次会议，就是讨论如何作集体决策。他们首先确立了支付宝的价值观：三要三不要。

从业务层面来说，其“三要”是：要把选择权交给用户和客户；要只做别人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情；要让数据成为决策的主要依据。业务“三不要”是：不要以牺牲信任感安全感为条件（强调对用户隐私信息、虚拟资产乃至头像昵称的保护）；不要上帝视角；不要没有取舍。

在业务上，支付宝正趋于保守与考虑周全，例如在“年度账单”这个产品中，产品经理最开始报上来一个方案，打算展示“支付宝上关系最密切的三个人”。

这一栏目的评分标准是基于转账、打赏的频繁度，但支付宝考虑到万一这三个人中没有自己的丈夫或妻子，引起家庭矛盾怎么办，于是这一栏目被去掉了。还有一个细节是“2016年你的第一笔转账”和“数额最大的一笔转账”，也都被去掉了，因为这些涉及到一个具体的人和金额，必须要考虑用户的隐私。

在管理层面，班委会也确立了“三不要”：不要议而不决、决而不行、只决一半（要有清晰的、可执行的决策结果）；不贴标签，不轻易划等号；倾听完全，不随意打断，形成共识而不是只靠说服（要形成全体共识，不设立投票制）。

从两个多月的运行情况来看，支付宝班委成员认为磨合的情况良好。

首先，班委没有投票制度，必须全体形成共识，而不是多数票压过少数票。如果无法形成共识，那说明这项业务还需要重新梳理。投票很容易导致两极分化，当高管们真的因为某项决策达不成一致的时候，会由班长拍板。目前，支付宝还没有出现需要班长拍板的争议性问题。

一位阿里公司人士对《财经》记者说，天猫的班委制目前运作了很久，也只有极少数情况需要班长出面拍板，即便双十一这种牵扯面极广的事件，也几乎没有需要班长拍板的情况。

第二，从决策层面来看，集体决策确实导致流程比以前多了一些环节，但好处是决策之后的执行，效率会快很多。而以前一个领导者拍板决定的决策，在执行时不一定理解得很好，这导致中间有大量的反复，影响执行效率。

目前在支付宝班委制所作的决策中，例如是否要继续春晚合作、是否要继续红包大战、五福卡的调整等等，其决策时长一般不超过一天。以“五福红包”为例，这项活动总经费超过2亿元，并且后来支付宝又追加了经费。“是否要加钱”，这个决策经过了班委们一个下午的电话会议讨论，然后向班长汇报，便通过了。

在常规的总裁负责制下，例如“五福红包”这一活动，归属于支付宝的会员业务部门，如果想追加经费，需要业务部门的负责人与总裁直接互动，最终由总裁决定。所以这样的体系下，各事业部之间，较少有联动，割裂感较强。在一个决策中，主要取决于业务部门负责人和总裁的讨论，以及他们对这些问题所思考的深度。

而在班委制下，由各个事业部的负责人横向集合成为一个集体，来作集体决策。一是可以由其他事业部负责人帮助完善每一个议题，二是某些业务，例如“五福卡”，很需要和其他事业部的整合联动，这种好处在今年的活动中就有体现。

倪行军表示，蚂蚁金服集团下面的其他事业群，在未来发展到一定体量的时候，也会考虑引入班委制。