两年前，“前置仓”还是一个比较陌生的概念，到如今，不懂“前置仓”似乎已经不好意思在这个行业混下去了。我以为，既然大家都喜欢便利，而且人口老龄化问题日益严重，零售的“前置化”值得探索。
自从2010年苹果4问世与我国3G网络的开通，这个世界已经开始改变了，购物越来越变得粹片化与前置化。销售终端向用户不断推进，与用户越来越近；用户则不断向上游探索，直接从产地或集货方寻货。这是供方前置化与需方前置化的趋势。
我大致概括了六种类型，当然，实际发展情况比这六种似乎更复杂。例如，未来的购物与消费可能会分离，子女给父母订货订餐，父母在家接单；过年也不用拎着大包小包走亲戚，直接送礼到手机就可以了，等等，想不到的很多事情必将会不断发生。
类型一：以店做仓。
业内称其为“大前置仓”，仓店合一。如盒马鲜生，3公里半径，到家与到店双向运作，发展不到四年时间，门店数达到160多家，线上到家订单占比超过70%。我估计，以盒马为样板，全国模仿开发的门店远远多于盒马鲜生。
类型二：店仓互补。
以店做仓受店铺分布的局限，难以实现对整个市场的全覆盖。北京的多点、上海的盒马，都存在这个问题。盒马坚持开比较大的店，但也不放弃前置仓这种模式，所以开发出“盒马小站”。
有报道称：盒马侯毅认为前置仓不是终局，是个过渡形态，但这个赛道不能放，是一种占据市场的好方法。盒马侯毅表示：叮咚买菜对其没有影响。
类型三：自提仓柜。
近日有报道称，多家企业都在实施“自提模式”，如谊品到家、美团买菜等。其实，这不是一种新模式。上海几年前就有“食行生鲜”的柜子设在小区，APP订货，服务商送货到柜，消费者到柜自提。
后来在诸如“猩便利”等门店就设置了“自提台”，以免早餐顾客排队等候。盒马也开出了“pick & go”，目前就一家店，处于试探阶段，是否具有规模化需求，还需要验证。
在美国沃尔玛卖场设有专供顾客在线订单取货的大柜子“pickup”。实际上，自提的社会效率可能更高，还具有引流的作用，但被互联网“宠坏”了的中国消费者，愿意多走几步路“舍近求远”吗?中国人多，消费心理五花八门，能否形成规模，很难说。
类型四：以仓做店。
业内称其为“小前置仓”，一个200-300平方米的“仓库”服务1公里范围的顾客，就显得更快，如叮咚买菜、朴朴超市。叮咚买菜CEO梁昌霖说：一个前置仓250平，日均千单，30%毛利率，做到“好、快、全、省”。
业内有人分析：叮咚目前客单价为50元，如果提高到60元就能盈利。我以为，客单价、毛利率甚至骑手费用开支，目前都不是问题。以后发展到一定阶段，市场走如正常状态，好的服务就应该支付相应的费用，这部分费用自然应该有顾客来承担。
类型五：以车做店。
从前，工业品下乡的“大篷车”，后来，城市小区的“菜篮子工程车”，都属于“以车做店”的模式。日本有一家名叫德岛丸(Tokushimaru)的公司，他们的“快乐流动车”每天开进居民小区，为老年人提供服务。
他们固定线路、固定时点、固定乐声，给孤独无援的老人一个期盼，一份喜悦，一点快乐，甚至他们可以用手机接受客户的订单，帮老人打扫住宅、修补房子、搬重物，换个灯泡都是常事儿，他们的服务宗旨很简单——跟老人做朋友。
老人们等候在家门口，像是等着老友的到来，听到固定的音乐声，就开心得像个孩子。我把它叫做“轮子上的精神商店”。在美国，24年前我曾在纽约访问过一家名叫施耐普昂(Snap-on)的五金工具商店，他们自称为“轮子上的商店”，一辆车可以装10万美金的五金工具，到固定的区域销售。
我登上车内一看，上上下下都挂满了五金工具，车主都是加盟者。2018年下半年我在美国纽约长岛居然又看到行驶在马路上的“Snap-on”车辆。一种模式能延续这么长时间，那一定是很有生命力的。
类型六：以群做店。
在群里卖东西买东西，其实也是一种前置化的表现。在传统流通渠道中，农产品的批发市场通过率高达80%以上。近年来受多因素影响，批发市场通过率从全球范围来说有明显下降。
我国农产品流通的主渠道仍然是批发市场，农产品的正常通路是从产地(或产地农批市场)到销地(或销地农批市场)，销地批发市场还有中心批发市场与二级批发市场，以及零售终端。之所以环节比较多，不仅与产销不对等有关，更与农产品的特殊性有关。
如今有些农产品通过微商微群来销售，有些是直销，有些是经销，比从前减少了流通环节，这是顾客向供方“后置”，对供方来说则是“前置”。“质优低价”是此类销售渠道的亮点，但也有消费者抱怨：朋友推荐的商品，品质一般，但价格挺高，买过几次就不买了。这就是所谓的“杀熟”。如果演变成为“类传销”，那就完蛋。
前置化模式很受消费者欢迎，但面临的挑战是：毛利如何覆盖成本？所以，盒马不太卖便宜的东西。消费者似乎对价格也不太敏感。品质好，价格稍微高点，消费者能认可、能接受。但盒马也卖便宜的商品，上海的有些门店开始卖“白菜价鲜花”，一元一支的玫瑰，而鲜花包扎另外收费。
有些消费者因为买花而去盒马，便宜的鲜花成了顾客来店的“理由”。零售商通过供应端的改进与销售端的策划，成为特殊品类的“价格突破者”，这样的活干得越多，就越能获得消费者的“拥护”。价格突破不仅有向下突破，还可以向上突破。盒马销售不抛光不脱水的崇明大米，不仅出米率提高，营养价值提高，而且销售价格也大幅度提高，消费者还非常认可。
一切都取决于两条：第一，有规模化的消费需求；第二，有承诺一致的品质保证。前后两条相互关联，做得好，认可的人越来越多；做得不好，顾客立马失踪。
要保证上述两条，又取决于三点：
第一点是供应链。
大企业要建立基地，产销直接对接，有些新零售企业据说已经建立了500多个基地。谁掌控了好的货源，就为自己做了好的“背书”，就有底气向消费者做“承诺”。
第二点是终端销售服务。
有家零售公司的老总与我说，我管着店的时候，一天2万多，我不管了，就只有1千多。为什么差异这么大？人定胜天啊！
第三点是组织与营运管理。
这是使供应链与前台销售服务更有效率的组织保证。
从架构来看，三点融合，是成就一家优秀零售公司的核心要件。但我最近发现：之所以菜店能盈利，除房租、人工等成本较低外，从批发市场直接进货，供应链与营运管理成本低是能够盈利的最主要原因。
前置化的主导产品是烧菜做饭煮汤那些事。我体会：色味诱惑人，口味吸引人，回味栓住人！色味是视觉感受，口味是味觉感受，回味是心理感受！前置还是后置，都是形式，这“三味”才是核心。
