瑞幸的出现，给咖啡业态带来了一场革命。线上线下连接、智慧门店、智能供应链，瑞幸用技术和数据驱动，撕开了咖啡的价格外衣，在中国咖啡市场掀起了一场平价咖啡的“蓝色风暴”。
从正式营业，到赴美上市，瑞幸只用了12个月。当外界只注意到瑞幸速度之“快”时，陆正耀诠释了瑞幸背后的故事：
早在2016年初，创始团队就开始细化商业模式和搭建财务模型，包括单店模型和单杯模型，我们沙盘推演了各种竞争情况下的应对策略，我们系统计算了业务发展所需的资金需求和融资节奏。
2016年中，我们组织了一支数百人的技术团队，开始开发全套的信息系统。
2017年10月，北京联想桥店和银河SOHO店开始进行系统“内测”和“外测”。
从2016年初到今天，历时3年多，从这个角度看，瑞幸咖啡也不算快！
恰如他所说：狂奔是真的，但并不是蒙眼。
自诞生之初，外界对瑞幸模式都充满了疑问，“瑞幸是什么”的讨论不绝于耳，它会是下一个ofo吗，能成为中国的星巴克吗……
而当外界用已有的模型去分析它的时候，似乎并不能得出完美答案。
5月29日，上市十天后，瑞幸咖啡CEO钱治亚在瑞幸全球合作伙伴大会上对其商业逻辑和模式做了解释，让瑞幸模式得以完整而清晰地展现在大众面前。同时，透过咖啡，它也找到了通向白领消费的更多可能。
01|一杯咖啡背后的“能量”
从星巴克于1999 年1 月11日在北京国贸开出第一家店开始， 20多年来，它早已成为中国咖啡市场的代名词。去年以来，这个市场又出现了另一个名字“瑞幸”，两者的对比与碰撞似乎不可避免，但实际上，瑞幸与星巴克相比有着不同的“能量”。
那瑞幸究竟是什么？
“新基础设施下的传统行业转型的代表，应该叫‘数据咖啡’比较准确。我认为数据咖啡会成为中国主流的咖啡消费形式，也就是线上线下融合。”分析愉悦资本刘二海的说法，瑞幸咖啡是用数字化和物联网技术，对传统咖啡经营中的各个环节进行技术改造，瑞幸是咖啡，同时更是技术公司。
要知道，从客户端、智慧门店到供应链，每一杯咖啡的背后都是瑞幸对大数据、物联网等技术的应用。效率、品质、技术，让瑞幸成为新零售咖啡的代表之一。
1) 破解排队焦虑
100%没有收银台，所有的下单都是在APP上完成，是瑞幸咖啡颠覆传统门店的第一步。
钱治亚曾在《咖啡宣言》中反问：你喝的是咖啡，还是咖啡馆？
大家可能认为咖啡就等于咖啡厅，但是我们把这个东西仔细剥开看之后，发现70%的客户是拿走喝，只有30%的客户是在店里面喝。我在美国IPO路演的时候，美国投资人告诉我说，在美国这种成熟的消费市场外带的比例会达到80%到90%，只有10%的客户是享用第三空间在店里面喝。
瑞幸目前聚焦的就是70%的外带需求，让外带的体验更好，甚至是极致。
曾有人分析“为什么肯德基竖着排队而星巴克横着排队”，最后的结论是：星巴克横着排队有助于降低客户焦虑。排队本身就是效率杀手，是在为其他消费者的选择和等候埋单。
瑞幸咖啡没有收银台，所有交易都在APP上完成。用户下单后可以看到预计完成时间，也可以设定取单时间。
随时下单，随时去取，喝咖啡就是喝咖啡，简单才是产品王道。
100%APP下单，同样让门店的运营非常简洁、高效。咖啡师需要做的只是在收到订单后认认真真地把一杯咖啡做好、打包好，等着客户来取。让咖啡消费回归咖啡本质，用户需要的不是过度服务，而是更懂自己。
以此，瑞幸也建立起了与消费者的直接连接。从用户消费第一杯咖啡开始，系统就在不断地了解客户的消费习惯。对产品口味、服务态度、产品包装、环境等的偏好与评价，瑞幸通过用户的每一次APP消费捕捉到他们的习惯，并持续改进与迭代升级。
用APP和消费者建立连接，让瑞幸懂咖啡，更懂客户，也为新品类的拓展提供了保证。
2) 超2000家门店，让咖啡触手可及
截至2019年3月31日，瑞幸的门店数量为2370家，其中快取店2163家，悠享店109家，外卖厨房店98家。
很多人认为瑞幸是外送咖啡，在这一点上钱治亚坚决否认。钱治亚解释道，瑞幸咖啡在早期，外送业务可以更快、更广地对消费者服务覆盖。同时，通过外送订单和消费热力图分布，可以给瑞幸门店的选址做参考，而这对于传统零售企业来说几乎是不敢想象的。
不过，当门店数量足够，用户数据足够时，瑞幸选“外带”而减“外卖”。
财报显示，外送的比例已经从61%降到今年第一季度的27.7%。而从瑞幸咖啡的门店配比上来看，快取店数量在快速增加，2019Q1已经达到2163个，占比91.3%。外卖厨房店从2018年第三季度开始就在逐渐萎缩，到今年3月底仅有98家，占比仅4%。
当很多互联网咖啡品牌还在观望的时候，瑞幸的2000多家门店已经成为触达消费者最坚实的壁垒之一，其他品牌几乎没有机会再进来。5月29日当天，钱治亚在大会上同时还宣布，到2021年要开10000家门店。
3) 数据咖啡
瑞幸发展过程中最值得在商业史上书写一笔的是，得益于移动互联网和大数据的发展，第一次实现了商家与大量个体用户直接进行沟通。 “顾客看到的瑞幸App，进入的每一个店面，喝到的每一杯咖啡，都是基于海量数据计算的结果呈现”。
对于传统门店，消费者购买完成后，品牌方很难知道客户的消费是谁、消费者的偏好、消费者的感受。瑞幸咖啡用APP和用户产生联系。由于订单、消费者、门店的关联唯一性，瑞幸可以得到门店服务态度、环节等颗粒度更加细致的产品反馈。
瑞幸咖啡董事长陆正耀表示，“瑞幸咖啡商业模式的本质，是在客户和供应商之间构建起了一个最为高效的销售渠道和流通平台。瑞幸咖啡和传统模式比，在客户端、运营端、在业务发展端，都有着革命性的创新和本质的不同。”
除了消费端的数据驱动，瑞幸的数据化还体现在生产端。每一台咖啡机都有感应器，来保证咖啡稳定的品质输出。
在供应链上，供应商和客户和中央仓库打通，系统自动根据销售的预测向上端供应商和中央仓库发送定单，完成无缝的供应链。
客户消费的每一杯咖啡都不是孤立的，背后是APP的连接、2000多家智慧门店的触达、智能化供应链的打通，构成了瑞幸咖啡的新零售业态。
高效的门店经营，让瑞幸走出了和传统咖啡门店不一样的经营方式，改变了咖啡消费的成本结构——让咖啡原材料的成本比例多多的，其他的成本比例少少的，喝咖啡，就把咖啡做的好好的。
02|一笔可量化的账单
补贴是瑞幸被广受质疑的另一个焦点，而在外界对瑞幸“补贴”的种种猜测与解读背后，隐藏的是它不同的咖啡成本账单——一杯咖啡成本到底是多少，该卖多少钱，对成本的理解与解构，这是瑞幸有别于传统咖啡的另一重因素。
上海食品协会咖啡行业协会会长王振东曾算过一笔账，按照目前市场较高品质的熟咖啡豆价格100元/千克计算，20克咖啡豆成本2元，一次性纸杯成本大约0.6元。
咖啡的成本主要由咖啡原材料、人力和门店运营费用、门店租金和装修组成。在钱治亚的理解里，好的咖啡其实不贵：
原材料的占比特别的低，一杯咖啡原材料的成本加上咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下来4块钱到5块钱，其中咖啡豆一块钱。
此外，按照钱治亚的说法，瑞幸咖啡2019年第一季度单杯成本约13块钱，这其中包括运营成本。这样的成本区间为瑞幸留出了足够的“调节”空间，也就是通常意义上所说的“补贴”与优惠券发放。
以拿铁为例，瑞幸一杯定价24元，在成本和定价之间就有11块钱的价格空间，只要调整好优惠力度，完全可以实现单杯盈利。
瑞幸也曾经解释过优惠券策略：补贴或者优惠券，是一种动态价格策略，本身就属于价格体系。“补贴并不等于亏钱，长期补贴也是有可能的。”钱治亚曾公开表达过瑞幸对补贴的态度：会持续补贴3-5年。
这样的补贴策略在为瑞幸的用户拓展打前站的同时，与它的盈利计划并不相悖。随着门店分摊成本的逐渐降低，消费者数量增加以及供应链价格的优化，它的单杯成本甚至还会有进一步降低的空间。
不过，价格的下降，并不代表品质的降低。
咖啡好不好喝，关键还要看原料和设备，也就是瑞幸所说的那“5块钱成本”所用的原料，做到“价格可以打折，品质从不打折。”
瑞幸的采购理念是，既要用好的，又要舍得用贵的——所用设备、物料，都是全球top10供应商！
从采用2018意大利米兰IIAC金奖豆到全球顶级咖啡设备再到工艺大师，瑞幸咖啡都与全球同步；到仓储和物流的配送是DHL，用的是夏晖，再到外送用的是快递行业最贵的顺丰，才做到在瑞幸咖啡89.6%都是回头客。
钱治亚算过一笔帐，“星巴克一杯拿铁卖32-35块钱，可能成本已经24块。传统咖啡店的门店位置要好，要金角银边，瑞幸甚至不需要露出。传统门店租金10多块的单杯分摊成本，瑞幸只需要1-2块。”
瑞幸之所以可以在门店的成本上压缩到传统咖啡店的1/10，就其原因——
一方面是快取店的模式，门店小、租金低、非黄金位；
另一方面是，瑞幸将消费者引导到APP下单，建立起了强大的线上壁垒。瑞幸招股书披露，瑞幸新用户获取成本，已经从2018年第一季度的103.5元降至2019年第一季度的16.9元，正是得益于线上APP产生的品牌和流量带动。
更重要的是，得益于门店极简的运营方式，单位人力效率的提升，门店的经营成本也远低于传统咖啡店。原本可能需要5个人才能完成的工作，在当下3个人便能实现。
根据瑞幸招股书，截至2018年12月31日，瑞幸全职员工9240名，兼职员工12667名，共21907名。至2019年3月31日，全职员工8485名，兼职员工8160名，共16645。门店增加，瑞幸反而总员工减少近4000名员工，尤其是兼职员工减少4500名，这正是门店运营高效在人力成本上的降低。
透视瑞幸的各项举动，其所在做的无非就是——产品和服务要做到最好，降低成本要靠效率的提升。而其最终提供给消费者的，本质也仅仅是一杯高性价比的咖啡而已。
03|一个充满想象的未来
从数据角度理解，瑞幸咖啡其实才刚刚开始。在招股书中，瑞幸给自己的商业使命是“成为每个人日常生活的一部分”，只不过是“从咖啡开始”。
刘二海在2018年接受新浪科技采访时表示：“每个阶段成功的公司，都得不断地在拓展自己的边界，别人能进入的，那都不叫壁垒。”
钱治亚对瑞幸的业务空间的有更具体的描述：
我们的核心是在我们这个销售平台上，不断地去给我们的消费者提供高性价比，高品质的产品，通过我们大量的采购，我们直接向原产地采购，直接向最上游的厂家采购，然后同时利用轻门店，利用我们运营的高效，利用我们这个数据减少各种运营的浪费和损耗，使得向我们的消费者提供的价格永远是低于同行，低于市场的价格。
对于瑞幸的未来，资方、企业方高度一致。咖啡，只是瑞幸的一部分，更大的想象空间，在咖啡之外。
2018年8月，瑞幸上线轻食产品。2019年4月，瑞幸上线了小鹿茶，更加贴近年轻消费者的喜好。招股书披露的数据显示，瑞幸在2018年销售出近9000万份商品，其中30.9%是非咖啡产品。
瑞幸通过咖啡所构建的“不止咖啡”，咖啡只是一个抓手，以咖啡消费强粘性建立起的餐饮消费平台才是未来。
在一点财经研究的中国互联网企业中，也有另外两家发展逻辑类似的企业，一家是头条，一家是美团。这两家的共同特点是，头条和美团在建立起主力产品（信息流和外卖）的行业壁垒后，快速向行业横向扩张。
瑞幸现在也是如此。人、货、场，通过APP和2000家门店，瑞幸构建了一个强大的销售网络。
正如头条和美团那样，瑞幸通过咖啡这样一个高粘性、高频次、高毛利的产品，以高品质、高性价比、高便利性这样一个“连接”平台，通过咖啡建立起来的核心品牌定位，撕开了通往职场办公人群日常办公、生活消费的口子。
线上是和消费者的连接，线下的门店是最贴近客户的消费场景，智能化的供应链另一端连接的是优质的供应商，以数据化为基础，瑞幸正在搭建这样的生态。而如今这样的生态正在高速运转。
门店越开越多，提供的产品品类越来越丰富，更多的消费者在店内消费；
消费者越来越多，采购量越来越大，供应链价格优势越来越明显。
而这也便是瑞幸最有趣的地方，它充满想象空间，从而显示出不可限量的未来活力。
有人认为瑞幸最终对标的是像7-11一样的便利店，事实上瑞幸远比便利店可怕。在中国大陆地区，10000家门店比全家、7-11、罗森、红旗连锁的门店总和还多。
而随着瑞幸10000家门店目标的推进和完成，数十倍于当前的SKU，5倍的当前门店规模，越来越多的消费者，越来越好的价格优势，未来的瑞幸让人难以估量！
