争夺线上商超 阿里巴巴与京东的未来之战

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阿里、京东都认为“线上超市”是兵家必争之地，它不仅意味着增长的GMV、新用户的黏性、高频消费带来的流量红利，更事关阿里与京东的未来以及诸多利益博弈。

下战书

48岁的快递师傅文杰最近工作量翻了一倍。9月1日到9日期间，他每天工作时长要从原先的8小时增加到近14小时，才能完成上海四平路片区的送货量。

这是天猫超市在京沪两地“半折”大促销的日子，文杰师傅每天要配送的订单量在100单以上。根据天猫超市方面的数据，活动在9月2日增长明显，启动不到两小时，预计的10万单“对折”商品就相继告罄。

上海杨浦区铁岭路113号“勇兴杂货铺”在文杰的配送范围内，已经和菜鸟驿站合作，可以代收包裹。最近几天一直爆满，大大小小的包裹从店里一直堆到人行道上。

商超快消品类多，米面粮油、洗护用品等体积相对偏大、货品质量重，订单量激增已经给杂货店老板刘干带来困扰。他每天的工作之一，就是催促用户赶紧来拿快递。

9月初，天猫超市和京东超市已经“荷枪实弹”正式开打，像文杰、刘干这样的一线快递员和代收点最先感受到了压力。比较戏谑的场景是，无论北京还是上海的地铁站里，京东、1号店和猫超的大幅广告总是紧紧挨在一起，似乎一定要让消费者做出选择。

双方高层也开始频频“隔空喊话”、下战书：先是天猫超市宣布三年要达到千亿规模，将投入20亿元建造供应链；京东超市也要联合1号店、沃尔玛、永辉“夹击”猫超，1号店“3个月内要投入10亿元”。粮草未动，但双方“口水战”已经先行。

除了双十一和618这样的大促时节，在电商市场，我们似乎很少能看到这样激烈的正面对抗。双方都笃定“线上超市”是兵家必争之地，它不仅意味着增长的GMV、新用户的黏性、高频消费带来的流量红利，还事关阿里与京东的未来，与诸多利益博弈。

裹挟前行的品牌商们

在这场战争中，品牌商们陷入了一种略显尴尬的局面。

9月3日，《电商在线》曾报道福临门食用油遭遇京东下架处理，原因是京东要求福临门退出猫超的半价活动（现已恢复正常）。该问题出现并不稀奇，每一家大平台都会跟供应商角力，也会在一定的程度上互相妥协，任何一方有比较过分的要求可能最终都将无法合作。

现任某酒业品牌负责人李勇（原潍坊百货集团采购总监）认为，现在线上商超还处于发展早期，并不会出现大规模争抢品牌的局面。“就像轴心国和同盟国一样，都有自己的战争体系。”

李勇的意思是，阿里和京东都有和自己关系比较“搭调”的品牌，都有自己的权重品牌战场，且每个品牌心里也很清楚自己该往那个平台上侧重。

“厂家和品牌不会轻易改弦更张，把已经经营多年的线上增量打断，委身不熟悉的战场。这是不合逻辑、不连贯的。”李勇告诉界面新闻记者，“厂家本身有抉择，加上阿里京东有自己的考量，因此还没到所谓‘激烈争抢’的阶段。”

不同品牌权重意味着，平台能给予的推广位置、营销支持、流量帮助都不同。而这对于品牌商来讲，直接会反应在销售数字上。

线上商超大战对于不同品牌有不同的影响，品牌诉求主要分为以下四类：

1.要曝光率，如之前曾经辉煌的老品牌、大品牌，小众品类细分出来的新品牌；

2.要增量，固定成本已经很高、开工率不足、需要订单的厂家/品牌；

3.要线上消费者大数据；

4.要货通天下、开疆拓土。

李勇认为，如果兼顾不同平台的“战场”，会转移企业有效的销售时间。对于大多数品牌厂商都是顾此失彼的事情。

黑龙江“五常大米”曾被慈禧太后誉为“非此米不能尽食”，足见其品质优良。但由于最近假冒伪劣产品过多，2016年8月，黑龙江五常市政府牵头，“五常大米”品牌与天猫签约，追加溯源码，开设天猫官方旗舰店。

即便如此，五常大米所属的大洋粮油公司在线上销售考量时，依然选择了全渠道——全网统一定价，天猫超市、京东超市、1号店均有发售。

大洋粮油运营经理李卫征接受界面新闻记者采访时说，自己一直处于观望态度，“电商之间竞争的机制还不一定会怎么变化，品牌在中间会有博弈。京东一直在和腾讯合作，弥补它的劣势；天猫就做平台，会省劲。这些我们都要兼顾。”

目前，五常大米的心态也反应了多数商家的态度——观望、不站队。哪家给活动就上，先拿到平台的资源支持再说。

但据李卫征分析，双方运营各有优劣。京东超市资源位不灵活、活动少，商家可操作的少；天猫有置换资源、可操作性强，但由于品牌众多、竞争加剧，意味着想要突出重围可能需要更高的费用。

“线下有多少花多少，是实打实的；而线上呢，就是一个窗口，一个位置，钱花出去了摸都摸不到。而且，你看不到、也抓不到客户。”李卫征这样表达自己的困惑。

品牌商甚至还得兼顾线下传统渠道商的利益，分销商最怕的就是价格透明，被线上渠道抢了饭碗。

一位不愿意具名的供应商向界面新闻记者抱怨，“现在电商价格搞得很乱，对于代理商接新品很棘手。消费者一扫码，就知道线上价格很低，社区店价格高。我们就没法做了，厂家也要注意线上线下价格。”

五常大米的做法是“线上特供”，货品规格不同，当然也就不存在“串货”的可能了。线下的多采用10公斤、25公斤的大包装；而线上多供应的是2.5公斤、5公斤这种的小包装。

更多品牌看上了集团的生态。

2016年9月8日，美食真人秀节目节目《穿越吧厨房》在优酷开播，上线第一季就取得了1600万的播放量，并上了微博热搜排行榜。良品铺子作为联合冠名方之一对这个成绩非常满意。

“这些都是阿里给的资源。”良品铺子市场部梁雅丽告诉界面新闻记者，和阿里合作会拿到优酷自制剧的冠名权，也会在10月份上天猫品牌日的活动，这些都是良品铺子非常看中的。

阿里大文娱生态在电商渠道上优势尽显。6月15日，阿里巴巴正式成立大文娱部门，旗下所管辖的包括阿里影业、优酷土豆、阿里音乐、阿里体育和UC等。优酷可以为品牌提供知名度、提高转化率，微博可以制造话题……在这个生态中，品牌有无限的想象力。

但与五常大米类似，良品铺子在不久前也刚刚上线京东超市和京东到家，“我们不希望纯粹花钱买流量，”梁雅丽说，“不同平台合作各有诉求。”

控股、收购、合作：京东的步步紧逼

很多人都把这场线上商超之战描述成“京东携沃尔玛、永辉、1号店，围殴猫超”。

在O2O和超市品类上，京东确实动作频频。2015年8月，京东以43.1亿元投资永辉超市，持股10%；2016年4月，为创造基础物流和最后1公里，京东集团与众包物流平台“达达”合并；直到最近，京东和沃尔玛、1号店的合作，京东在线上商超上的布局才显现出来。

但京东很少对外界披露业务整合的情况。对永辉的控股、对1号店的收购、与沃尔玛的合作，是三种完全不同的业态。背后的整合细节更是千丝万缕。

现永辉超市高兰之前曾分别在1号店、沃尔玛工作。他告诉界面新闻记者，2012年，自己就曾代表沃尔玛online部门到美国沃尔玛总部交流。当时，沃尔玛对1号店的定位是“维持住现有品类的市场份额”，意思是在沃尔玛内部，对1号店的期待并没有那么高，并不指望1号店去切更多的市场蛋糕，当然也不允许被别人分掉。

京东与1号店的谈判从2014年就开始了，由京东的投资方今日资本牵头，2015年完成。沃尔玛希望把1号店作为附加值给京东，沃尔玛方面的愿景是，希望加上沃尔玛自己的山姆会员店，打通online、offline、社区店、O2O四大渠道。目前公众能看到的合作方式是，山姆会员店在京东上开了旗舰店。京东和沃尔玛的合作还远远未到仓储或者后台数据合作的程度。

京东和1号店的整合已经进展到门店和人员整合层面。

京东华南地区工作人员杨维生告诉界面新闻记者，以华南大区为例，京东保留1号店的品牌，但如果区域中出现重合的门店，1号店的会被裁掉，其中必然也会涉及到人员的裁撤。从华南地区可以一窥整个京东集团整合1号店的全貌。

“从内部来考虑的话，资源不能浪费。1号店在华南有150个点左右，门对门的点肯定要拆掉。京东统一接管运输和配送业务，之前1号店也用了大量的第三方物流。我们计划9月底把1号店第三方先切掉，改成京东自营。”杨维生说。

未来，京东将与1号店进行系统对接，也就是说，表面上虽然保留1号店品牌，但在物流、数据库等关键渠道商，已经是京东的“内核”了。在今年9月的一次媒体沟通会上，1号店采销部高级副总裁宋春蕾透露，2015年1号店的再售SKU就超过了800万，覆盖到全国300多个城市，自营配送比例达到68%。

“1号店在华东、长三角地区具备很大优势，在华南增速也很快。而京东在全国都很强，相对来说可能北方更强一些，两家公司在区域方面会形成优势互补。”宋春蕾这样评价两方优势互补局面。

1号店技术平台部高级副总裁钟浩接受界面新闻记者采访时也表示，“目前1号店与京东的账号系统并未打通。目前在做一些可行性合作，进行数据的交流和互通。”

京东和永辉的合作主要涉及供应链。虽然是10%的股份合作关系，但自从合作以来，我们并未看到更多京东与永辉合作的细节。

永辉以生鲜供应链起家，接入了京东到家的业务。高兰在接受界面新闻采访时表示，未来将更强调to B端采购业务。

他自己也承认，“永辉和京东合作，还没有达到一个非常清晰的愿景。但在生鲜这一块会加强，把门店的生鲜部放上京东到家。生鲜这个分类，永远是一个引流分类、不是成为毛利分类。”

事实上，接下来如果京东想打好线上商超这一仗，如何整合各家资源将是京东面临的挑战。京东上个季度仍然保持着46%的自营业务增速，这架高速急驶的列车在行进时却还要与周边车辆完成系统对接与业务整合，难度可想而知。

物流的不可承受之重

商超快消品类对物流要求高，这将是决定这场战争走向的关键因素之一。

天猫超市采用的是菜鸟网络，从仓储到分拣再到物流，需要多家不同的公司主体和站点进行分包，效率和可控性不及京东自营的强。这将直接影响消费者的购物体验。

这点在界面新闻记者自己的体验中也出现了。即使是早上11点前在上海地区下单，也出现了次日达的情况。

天猫超市负责人江畔在接受界面新闻记者专访时表示，“菜鸟会专门为猫超开仓。去年8个，今年就升到12个了。仅广州猫超仓的第三期设备我们就投入了1个亿的资金进去。”

为提高猫超的物流效率，投入还将继续增加。江畔提供的数据是，未来两个月，天猫超市和菜鸟网络还将新开一批仓储，使天猫超市专用仓从目前的12地分仓升级为19个大仓，将11城本地化运营升级为31城本地化运营。9月，天猫超市还将正式开始“夜间配送”服务。

根据测算结果，1万平方米的普通仓建设费大概要在500万元左右，还不包括生鲜、冷库的建设。建仓的前期成本投入巨大。

大润发董事长助理萧邦宇认为，京东在仓储和品类上需要做好优化。“尤其像垃圾桶、扫把、锅具、拖鞋等这种占空间的非快消商品，对顾客需求无法判断，存货周转天数也就无从判断。这种数据和经验需要累积。”

无论京东超市，还是猫超的商超仓都是单独设立的。以京东华南仓为例，占地1.6万平方米，辐射包括广州、深圳、东莞在内的一级城市以及福建、海南、广西等省份。

据杨维生介绍，为了实现高效生产，京东是按照商品的品类进行划分的。比如，食品母婴、图书、3C数码、小家电、服装都是按照不同类目的仓备货。最直观的体现是你在京东买个苹果手机和一本图书，系统会拆分成不同的子订单，从不同的仓储发货，最终统一到站点集合，给客户送过去。

换言之，京东超市的运作模式有点像一个微缩版的“京东商城”，除了采购选品更细致外、自营为主，它的发货渠道、配送逻辑都与B2C京东商城自营业务一模一样。甚至，在搜索导向上，如果在京东超市上搜不到的内容，它会显示部分京东商城页面。

或许连京东自己都没有特别想分清超市与商城的界限。京东超市运营人员小丽向界面新闻记者解释称，这种现象确实是存在的，原因是为了不给用户留下“搜索结果为空”的不好体验。

这样的解释也反应出，京东超市内部都没有意识到“一站式”购物体验的重要性，以及线上超市需要与商城区隔开来，否则建立线上超市又有什么意义呢？

联商网联商零售研究中心副主任云阳子认为，京东当下获得的肯定是源于2007年对线下物流的“手术式”改造。仓储已经成为京东最重要的资产之一。销售不好，就容易产能过剩，在京东内部，对于刘强东(微博)的物流政策也有疑虑。

商超品类正好是验证刘强东物流模式的指标。“往大了说，商超一战的胜负涉及刘强东适不适合做CEO的高度。”云阳子说。

网上再快，能快得过家门口的便利店？

市场上还有一些中小卖场、分析师对线上商超的战争持有不同意见。

零售业最为关心的是账期问题，账期被称为是零售行业赚钱的根本。上文提到的某酒业品牌负责人李勇根据实操经验，透露给界面新闻记者一组数据：“天猫超市的结算周期只有10天，实体大卖场的账期一般45天-60天，实际90天账期也是存在的。京东超市不同品类结帐期不同，整体来看是超过30天。”

这或许能够成为商家入驻平台的考量因素之一。

现中百超市总经理、原家乐福区域经理万明治接受了界面新闻记者采访，他质疑线上商超的模式，“对于快消品，网上再快，能快得过家门口的便利店？快消品本身单价低、体积大、重量重，对于线上而言配送成本高而毛利非常低，猫超、京东一直这么补贴下去就是无底洞。”

快消品的特性决定了其所见即所得。实体零售未来是便利店和社区超市的天下，洗护、日化、百货等产品以后没有必要由大卖场来承担。

如果未来依靠补贴让用户习惯了网络，天猫、京东也能够靠更多的采购量在生产厂家、供应商那里获取更多的话语权。对于零售商而言，洗护、日化、母婴类产品这些产品标准化程度非常高，市场也能被电商夺走。但生鲜、食品、饮料则是实体零售的优势，京东、天猫等电商是拿不走的，因为成本太高。

大润发董事长助理萧邦宇帮猫超进行了成本分析。猫超在9月1日-9日，要在北京上海这两个城市花费1亿元。花钱的逻辑如下：

“一天北京上海各10万单，一个人最多补贴100元，减去地址、电话号码雷同导致同一用户会被剔除（如果不做这样的剔除，一堆小卖店主就会来批发，三到五线），一个城市大概一天有6万-7万单属于有效订单。以一个人补贴100元，如果消费未满200元则补贴一半，所以补贴费用可能在500万元，两个城市的补贴则是1000万元上下，9天一共烧1.8亿元。”

据萧邦宇观察，从9月1日到9月3日的滴滴出行的开屏广告为天猫超市广告，外加媒体、视频类等广告。导流费用在50万以上，如果打10天，就是500万，加上前期的预热（一般一共两周），以及其他平台的投放广告。

他帮界面新闻记者算了一笔账，“猫超说烧20亿元，除以12个月，一个月烧1.5亿元。实际上一个月真正补贴给消费者的费用大概是1亿-1.2亿，剩下3000万做导流费用。”

在这几天的战场中，无论是大润发还是旗下的飞牛网，都不想进场。“进去就是当炮灰。”大润发方面的打算是，快消品的频次大概是两周一次，等中秋的时候再入场，赶第二波快消高峰。

未来

即使“赶第二波快消高峰入场”，以大润发为代表传统商超也并没有能力参与到线上的争夺战中。

根据联商网2016年9月公布的数据，13家商超上市公司，实现营收1413.7亿元，约占营收总额的16%，净利润23.85亿元，占净利润总额的11%，净利润率仅为1.68%，低于平均水平0.72个百分点。作为零售主力业态的超市、大型综合超市的盈利能力越来越退化。

2016年上半年，拥有大润发、欧尚两家标杆企业的“高鑫零售”，虽然净利润在超市行业高居榜首，高达14.61亿元，但净利润也下降了3.4%。

联商网由此得出的结论是，“百货店、购物中心、超市在电商后发优势的猛攻下节节败退。这说明，单纯以商品销售为主的实体零售商的整体衰退已成为一种行业趋势。”

零售业在电商时代必然面临转型，京东超市和猫超的未来，也在综合博弈、补贴大战和市场探索中蜿蜒前行。双方都试图在商超的上下游垂直领域走得更远。

猫超已经被提到继阿里天猫、淘宝、聚划算“三驾马车”后的第四大平台，江畔直接向CEO张勇汇报。阿里希望借助快消品的高复购率增强用户黏性。下一步，新的社区电商平台“手淘便利店”也将正式面市，其部分运营工作由闪电购负责。

京东则试图在企业级服务领域走得更深，包括企业采购、给小商店供货等。2016年1月的京东年会上，刘强东提出京东新通路为京东年度大型创新项目。根据界面新闻记者了解，京东商城的新通路将是公司“火车头一号”的地位，目的是给三线至六线城市供货。

新通路在商超上的应用是，想以农村小卖部、夫妻老婆店为枢纽，将渠道扎得更深。这和永辉超市重点发展供应链的思路不谋而合。永辉超市高兰告诉界面新闻记者，永辉下一步要做“B2B交易支撑平台”。

“京东跟永辉、沃尔玛未来如果合作采购，实际上是在博未来，博未来的消费习惯，未来的消费者都生活在网上，虽然现在京东、天猫赚不了钱，但希望未来能够实现盈利。”万明治说。

线下超市以低毛利的生鲜吸引客流，但是贡献利润的大都是日化快消品，而这些品类经过电商渠道的洗牌后，价格逐渐透明，不再具有利润的优势。

上海尚益咨询总经理胡春才告诉界面新闻记者，京东在数码家电等产品上只有6个点的成本（就是加价6%就可以盈亏平衡），即便卖8个点也能有2%的利润，但实体店必须卖到十几个点才有利润。

也就是说京东在数码产品上的成本更低，而淘宝则在服装、鞋类等品类有同样的优势，如果到快消品领域，价值则大大下降。

“例如京东现在跟宝洁做，成本要26个点，而大型零售商可能需要12个-13个点就可以。当你具有天然劣势的时候，就很难攻得动。”胡春才说。

归根到底，网上超市的尴尬之处在于，国内线下大卖场始终处于微利阶段，在各种补贴停止后，已经培养起来的消费者如何继续留存并获得盈利，目前还是一个看不到答案的难题。未来就要看谁烧到最后，谁能烧更多的钱。

（应采访对象要求，永辉超市高兰、快递员文杰、京东华南地区杨维生、京东超市运营人员小丽为化名）