沃尔玛这个重塑了美国社会的伟大公司，终于被亚马逊超过了

7 月 25 日，随着一份增长势头强劲的季度财报出炉，亚马逊的股价也急速上行，盘中一度升至 580 美元。

据此计算，当时亚马逊的市值超过了 2600 亿美元。对于零售行业来说，这是一个标志性的瞬间——至少在纸面上，亚马逊超越了沃尔玛，成为了全美第一的零售商。很少有人不知道沃尔玛，但也很少有人知道它如何从零开始，逐渐生长成一个年销售额超过 4800 亿美元的世界最大公司，以及为什么所有的电商都认真学习过其商业模式，在一步步接近、并最终超越沃尔玛时，还要满怀敬意地提起这家公司。沃尔玛成长于 1970 年代的美国，那是个好时候：中产阶级兴起，消费社会来临、汽车文化和郊区文化更是为零售业提供了新的发展空间。但沃尔玛所做的，不仅仅是顺应这种潮流。

它所秉持的理念十分简单：天天低价、为消费者节省每一分钱，加上合理的扩张计划，就能维持公司的良性发展，并从中获取利润。为了让消费者获得几乎难以置信的低价，沃尔玛选择直接与供应商、乃至制造商谈判，用大额稳定的订单诱使他们一起削减成本、压低利润；而当美国制造业变得无法支撑这种低价模式时，沃尔玛会在全球范围内选择人工成本更低的产地，中国、智利和孟加拉国的许多人开始为它打工；

在长达数十年的时间里，这些做法的有效性被一次次验证，有人开始用“沃尔玛效应”这样的词，来描述这家公司对于美国社会造成的影响。

有一个例子，可以说明“沃尔玛效应”的力量：有学者发现，在可供统计的 1998 - 2001 年间，美国政府计算出的 CPI 数据，比实际情况高了 15%——要知道，10% 以上的误差，就足以引导市场及联邦储备银行做出错误决策了。

沃尔玛并不贪婪，但它与消费者共同创造出的充足需求，使公司的营收和利润急剧增加：1971 年至 2006 年，沃尔玛的年平均销售增长率在 30% 以上，年利润增长率最高曾达 119%。

但在过去 10 年中，沃尔玛没能维持这种高速增长的势头。自 2011 年起，营收的平均增速不到 4%，利润增长更是只有 1% 左右了。公司的市值一直在 2000 亿美元上下徘徊，并逐渐被 Facebook、阿里巴巴和亚马逊这些互联网公司超过了，这让它看上去十分落寞。

沃尔玛为什么衰落？一个可能的原因是，它的低价模式和美式经营，在全球的其他国家出现了水土不服。比如在中国，沃尔玛开出第一家门店，与本土电商品牌的诞生几乎是在同一时间。但沃尔玛错过了很多扩张的机会，而淘宝、京东的影响力则在以惊人的速度扩张。

在美国，情况也出现了一点变化：人们依旧会去沃尔玛买东西，但如果超低价格不是那么重要，而是追求生活质量、或是相对小众的选择，亚马逊这样的电商平台、或是 Whole Foods 这样把食品当做生活方式来卖的连锁超市，也不失为一个选择。

沃尔玛如何重塑了美国社会？

价格

在《沃尔玛效应》一书中，作者 Charles Fishman 做过很多类似这样的数学题： “2004 年，消费者在沃尔玛购买了 1240 亿美元的食品。这些食品如果是在其它商场购买，总价应当是 1460 亿美元，所以，光在食品上，沃尔玛就替购物者省下了 220 亿美元。 而沃尔玛销售的其他商品，只要再比竞争对手便宜 5%，就又替消费者省下了 80 亿美元。 所以保守估计，2005 年人们因在沃尔玛购物省下了 300 亿美元，这相当于沃尔玛每年向每个家庭返还了 270 美元现金。” 沃尔玛传递给消费者的，是一种破坏性的定价思路：任何时候，沃尔玛的价格都保持不变，比常规价低、与促销价也相去不远。而且每过一年，这件东西还能至少再便宜 5%。

很多时候，这是个数字游戏：在其他超市，供货商会不时搞一些降价促销；而在沃尔玛，他们只是将全年的让利预算均摊到每一天，并从价格中减去相应份额就行了。但效果是显著的——此后，你在别处再看到原价、乃至比原价稍低一些的同件商品，都会认为商家是在抢钱。

可以说，它几乎重置了美国零售业的定价规则。

供求关系

在与供应商的低价博弈中，沃尔玛不满足于仅仅当一个购买者。它甚至在试图通过自己的市场影响力，与供应商一起改善这个交易体系：通过一个沃尔玛开发的数据系统，所有供货方都可以获取最近两年内每间沃尔玛门店、每小时、每项自家商品的销售记录。加上适当的分析，这个细致的数据库对于提升销量很有帮助。但有时，沃尔玛的购买力是如此之大，以至于他们可以绕开所有中间环节，去找上游厂家自己生产，或是找到一些愿意按照更低价格生产的厂商。前者最终演变成了价格更低的“自有品牌商品”，后者则是常规的施压伎俩。为了完成订单、削减成本，供货方往往要绞尽脑汁，甚至牺牲一部分利益。《沃尔玛效应》中，曾描述过一个比较极端的案例：一家自行车公司为了兑现一张远超自家产能的沃尔玛订单，将 4 种产品的自行车设计图纸交给了竞争对手，让他们帮忙生产。但当美国制造业将成本压缩到极限时，只有全球化的思路能够满足沃尔玛每年的降价需求，于是许多工作就被转移到了人工成本更低的南美洲和亚洲国家。

比如，1997-2002 年间，沃尔玛从中国采购的数量就翻了一倍，增长到 120 亿美元，并在之后的两年内又增长了 50%。2004 年，沃尔玛在美国销售的中国货批发价就达到 180 亿美元，占美国从中国进口总额的 10%。

仅凭一家公司，就能让整个美国制造业向海外转移。

生活方式

在美国，从 1970 年开始，选择到郊区居住的人口就已经超过了城市人口，不管是每天上下班，还是出门做任何事，都离不开汽车。沃尔玛密集的门店分布，则使得出门买东西这件事，在几乎所有地区的体验都是相同的。2005 年，每 78000 个美国人就拥有一家沃尔玛，90% 的人在离家 15 英里以内，就能找到那家店。而在美国人的消费欲望刚刚开始兴起，又缺乏多样化选择的时候，几乎什么都卖的沃尔玛成了一站式购物的首选。而且它还很便宜，不管是年收入只有 3 万元的底层中产阶级，还是年收入接近 10 万元的高级中产阶级，都开始习惯了这样的体验。在 20 世纪后期，这个广阔的美国“中产阶级群体”的占比，达到了人口总数的 70%-80%。沃尔玛这样一个“庞然大物”，最终为什么还是被超越了？

电子商务

“线上零售将会成为一个非常庞大的市场，一系列公司将从中获利。我们对目前的进展感到满意，对即将去做的事更是激动万分。”1997 年亚马逊上市后，创始人杰夫·贝索斯在给投资人的信的结尾处写下了这句话。

1994 年，贝索斯在车库里筹建 amazon.com，希望颠覆在线下购买书籍的体验。20 年后，亚马逊已经成长为全球级的电商巨头，平均每天卖出的 2.4 亿美元商品，包括了书、音像制品、服装、日用品、玩具……乃至云计算能力。

在很多方面，亚马逊与沃尔玛挺像。比如要求供应商削减成本，在亚马逊最早进入图书领域，以及后来销售电子书时，都与出版商经历了类似的谈判过程。又比如相似的赚钱方式：提高客单价、维持忠实度。在沃尔玛，较全的品类和超低价格保证了基本的客单价，遍布全美的门店让很多人养成了每周集中采购的习惯；在亚马逊，精准的推荐系统让你每次都忍不住多买一点，而砸下重金改善了物流速度的 Prime 会员服务能够做到两日内送达，体验并不比开车出门买东西差。

亚马逊不仅是一个零售公司，还是一个技术公司。在帮助亚马逊超过沃尔玛的那份财报里，最大的亮点就是 AWS 服务的成绩：这项业务的增长率已经由第一季度的 49%，增长到了第二季度的 81%，是亚马逊增速最快的业务。

在 2015 年的前 6 个月里，AWS 业务的总营收达到了 33.9 亿美元，在亚马逊的营收中占比 7%。但它的运营利润率约为 17%，远高于零售业务。

这也是华尔街愿意给亚马逊更高估值的原因之一：这是一家零售和技术都做的不错的互联网公司，而在快速扩张的过程中，是否赚钱暂时还不重要。但这样的论断，是没法套用在沃尔玛身上的。

全球扩张

1991 年起，沃尔玛开始将低价模式输出到其他国家，尤其是消费需求增长更快的新兴市场，目前，国际业务在沃尔玛的营收中占比已达 30%，其中来自中国、巴西和墨西哥这三个市场的贡献率最高。地处南美洲的巴西和墨西哥，是沃尔玛最早一批进入的海外市场。在巴西，沃尔玛曾花了 7.64 亿美元，收购了当地 140 多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业第三名的位置。当地的在线销售额也不错，增长速度相当于当地平均水平的两倍。但在中国，沃尔玛面临的是完全不同的情况： 1996 年，沃尔玛在深圳市罗湖区开出了第一家门店，也成为了首个进入中国的外资零售商。19 年后，沃尔玛在国内的分店数是 412 家，虽然领先于家乐福、或是大润发这样的本土企业，但由于经历了若干次关旧店、开新店的过程，这一结果远低于沃尔玛自己的预期。

和进驻德国、日本等海外市场时遇到的问题类似，沃尔玛曾试图在中国复制它在美国采用的经营模式和文化理念，却因为没有根据本地市场的习惯进行调整，导致对顾客的吸引力下降。入华之初，沃尔玛曾将在华销售目标定为 1000 亿美元，但即使是在 2014 年的最高位，中国市场的贡献也仅有 120 亿美元左右。

沃尔玛在电商领域的布局也显得很慢：数年前，中国就已经超越美国，成为全球最大的在线零售市场，而这个领域的主导者，是在沃尔玛缓慢扩张时，迅速发展 B2C 零售业务的阿里巴巴和京东，目前其市场占有率分别为 44% 和 14%。通过控股 1 号店，沃尔玛在 2011 年才正式启动了自己的本土电商策略。但由于管理理念不和，加之快消品等核心业务受到沃尔玛严格控制，1 号店的市场占有率一直不理想，2014 年 200 多亿元的销售额仅能排在行业第 7，相当于京东的 1/6。

多元化

在美国，由于财富的流向发生了变化，过去 10 年间沃尔玛的消费者也从广义上的“中产阶级群体”，变成了收入更低、更看重性价比的“底层中产阶级”。

而对于年收入稍高一些的美国家庭来说，这两年价格也不再是他们逛超市时候的首要考虑因素了，即使是传统零售商，打败沃尔玛也有可能了。更多的连锁超市开始从设计、时尚、质量、特色、购物体验之类的领域下功夫，虽然瞄准的顾客群体变小了，但利润空间却变大了。

一个经典的案例是近几年在美国火起来的有机超市 Whole Foods。它是美国“新生活运动”的弄潮儿，提倡的高质量生活、绿色健康食品和环境保护理念，个个都击中了美国中产阶级的神经敏感点。

Whole Foods 用来吸引顾客的不光是琳琅满目的商品、宽敞舒服的商店，更重要的是它为顾客提供一种新的生活方式，以及顾客认同的价值理念。至于价格，这个不重要——Whole Foods 出售的水果或蔬菜，价格通常是一般超市的 1.5 - 2 倍。即使是沃尔玛最擅长的低价，也有像 Dollar General 这样的零售商在挑战它。这算是美国的“一元店”，顾客以家庭主妇为主。她们一般每隔两周去一次沃尔玛，期间则是去一美元连锁店里，购买卫生纸或是可乐这样的日用品。

金融危机给一美元店行业带来了繁荣时光，数千万消费者开始到一美元店里寻觅廉价的家用必需品。自 2005 年年底以来，包括 Dollar General、Family Dollar 和 Dollar Tree 在内的三家“一元店”，门店总数增长到了 25340 家，也跻身到了《财富》美国 500 强企业的名单中。

虽然市值被亚马逊超越，但按照营业额来计算的话，沃尔玛依然是全球最大的上市公司。