索尼正慢性自杀？

导致这两种截然不同结果的原因是，两首脑的经营手腕存在质的差别。松下社长津贺一宏就任后马上对总公司机能进行了大胆改造，实现B2B（企业间交易）事业战略、复活事业部、推出等离子电视领域等等，每项改革都有的放矢。除了这些，松下的住宅事业以及车载仪器领域的成功为松下扭亏为盈起到了推动作用。

而索尼的平井一夫就任社长后着重发展智能手机、平板电脑、相机、摄像传感器以及游戏等三大领域。不幸的是，这三大领域都存在强劲的竞争对手很难创造利益。索尼在去年相继抛售美国的公司大楼、大崎的原索尼大厦等资产后在去年时隔5年实现了扭亏为盈。但所谓的扭亏为盈不过借助大量抛售资产，2014财年再次恢复赤字足可以说明这一点。

5月22日，平井一夫社长在经营方针说明会上表示：“2015年将远远达不到中期目标，彻底的构造改革会造成500亿日元的赤字，但是2016年会创造4000亿日元的黑字”。不过有专家却对此表示疑问。索尼的事业取舍进程远远落后于松下，今年2月索尼才决定抛售电脑事业和赤字长达10年的电视机领域，对总部的改革也是平井社长就任两年以后才着手进行。

不仅改革的步伐缓慢，索尼在危机感和忍痛能力方面也不及松下。

松下在2002年出现业绩不振危机，就任的中村邦夫社长马上进行了标榜破坏和创造的“中村改革”是松下实现了V字恢复。2012年松下再次陷入危机，出现7700亿日元的赤字，从中村手里接过接力棒的津贺社长也马上着手大刀阔斧的改革，经过两年的忍痛努力，终于在2014年再次扭亏为盈。可以看出，松下上下对改革已经具备了耐受力和丰富经验。

与此相反，索尼不具备改革的学习经验。出井伸之在95年就任社长后曾经抱着强烈的危机感大唱改革，导入执行董事制度，把生产部门子公司化，预见未来网络时代展开IT构想等等，以美国模式为目标的改革重点都非常耀眼，遗憾的是，出井的呼吁无法下达，改革就不可能彻底。白领出身的出井因此哀叹：“我造不出创业者（松下幸之助）那样的凝聚力”。

索尼的经营不振其实就是历代社长的责任，每一位都没做到彻底的改革，员工也感觉不到强烈危机感，稀里糊涂之间索尼失去了一次又一次的机会，慢慢走上了自杀之路。索尼的衰退和在“失去的20年”间国际地位慢慢下滑的日本有些类似。诞生于战后混乱期，之后爬上世界一流品牌地位的索尼曾经是日本人的骄傲。为了不让品牌蒙羞，索尼不能傻等从上到下的改革，应该是员工奋起拼搏，这也是索尼崛起的最后一次机会了。